一、机遇与挑战

当前，国际形势的特点是：不确定性。单边主义、贸易保护主义、全球新冠疫情的持续蔓延，对我国经济的冲击很大。模具企业也感受到了压力。但我们应该看到,中国模具具竞争力的性价比，在世界模具制造领域已初具不可替代性的地位，全球模具制造中心向我国转移的趋势不会改变。中国的模具企业仍将面临跨越发展的市场机会。关键是我们需要找准市场定位，产品定位，重新审视发展战略，及时调整结构，转变管理模式，逐步形成自己的技术优势和产品优势, 做强我们的企业。

二、模具企业的现状和困难

1、市场争夺激烈、产品同质化严重：随着数控加工设备的普及，模具工业摆脱了手工技能的限制，降低了行业进入的门槛，使得模具企业在近十年迅速增加，模具企业的市场环境发生着迅速的变化，与此同时，多数中小模具企业起点低，又受制于落后的经营理念，企业的进一步发展面临技术、人才和管理的瓶颈，市场争夺激烈，产品同质化严重，近几年模具市场价格竞争已到了恶性程度。

2、中低档模具生产能力过剩:中小模具企业大多是以民营企业的形式存在，随着我国经济市场化程度的提高，模具生产企业开始受到诸多的挑战。一是模具市场竞争和市场化交易挤压了正常的利润空间;二是顾客对模具企业在模具质量、成本、交货期、售后服务方面的要求不断提高，尤其是国外客户规范的业务模式对模具企业原有的经营模式冲击很大，企业的技术、管理瓶颈显现。三是滞后的生产管理模式，在企业实际运行中的职责不清，信息不畅，生产过程控制薄弱，质量失控，顾客满意度下降这些问题明显影响到企业在市场竞争中的地位。四是我国模具市场中低档模具生产能力过剩，高档模具自制能力不足。模具生产效率低于发达国家。

3、追加投资的资金筹集难:应该看到，中国模具企业出口的仍是以中低档模具为主，这是因为我国的模具业同国外先进同行相比还有着明显的差距，不管是劳动生产率、资源利用率、还是投资回报率、全要素生产率。从管理到技术，从模具材料到工艺装备，我国模具业的发展面临很多制约因素，先进的加工设备和设计软件严重依赖进口，模具企业的发展对投资的依赖度大，这就使得企业投资的风险加剧。

模具属于典型的高投入产业，没有高精度、高质量的加工设备也难以生产出高水平的模具。进口高精度的模具数控加工设备动辄几百万，甚至上千万。现在信息技术发展迅猛，设备、软件更新很快，折旧率高，很多企业为此所累。兼之模具企业规模小，信用受限，其追加投资的资金很难筹集，所以，模具企业的改造升级就尤为艰难。

4、税负偏重：模具行业有其一定的特殊性，模具多是单件生产，固定资产投入大(投入产出比约为1：1)，増值税可抵扣成本率低(约为销售额的45-50%)，不可抵扣成本高(工资成本约为销售额的18-22%、固定资产折旧成本约为销售额的6-8%)。消费税的转型减轻了模具企业约0.5-1%的税负,但模具业比较一般制造业还是高出3-5%的税负率。

模具业的转型升级虽然面临着上述的诸多困难，但世界经济发展的趋势倒逼着企业必须快速进步，企业如果不在抓住机遇中发展，就会在失去机遇时被淘汰。

三、措施与对策

1、开拓国际市场：中国模具业的快速发展巳经打开了世界模具的出口市场。国外模具需求企业为降低制造成本，转而寻求中国模具供应商的趋势已经形成。模具行业面临着开拓国际市场的重要战略机遇期。参加国际模展是展示企业，接触客户，开拓国际市场的好平台。

近年各地企业在政府的支持下逆势出击，抱团参加国外模展，取得了较大的效果。今后我们应把参加各国的模展作为开拓国际市场的重要方式之一。

2、加快企业转型步伐：开拓市场需要企业制造水平的实力支撑。不然有米也煮不成饭，中国规模以上的模具企业虽然已经基本上实现了模具数字化制造的普及。但从对先进国家模具业的考察和国外客户对中国模具业的评估来看，模具企业落后的管理模式，已经成为企业提升转型到中高档模具制造国际市场的最大瓶颈。

中国模具业必须深化数字化制造技术、尽速地普及数字化管理、实现零件化生产，这些是模具业实现转型升级，从而进入国际中高档模具市场的核心目标。

3、增强模具成本的控制力：优化生产调度，准确掌握对工艺消耗、物料投放、员工工作绩效等方面信息，积累定额管理和工时统计基础数据，建立扁平的信息管理平台，实现管理信息共享，实现在模具设计生产过程中监测、反馈、控制各个环节的成本。

对于多数的模具企业，总体上与国际先进水平的差距，最大的是上述生产和管理模式上的差距。尽管模具企业的提升客观上受到人才、资金等因素的制约，但基本的方向还是转变生产和管理模式，实现信息化管理和信息化制造，与国际高端客户的管理模式进行对接。

4、树立正确的人才观：企业的转型不是一次战术行动，而是企业的长期战略行为。一定要依靠人才，科学使用人才。要有正确的人才观，要努力创造并不断完善企业的用人环境，培养开放包容的企业文化，保持稳定透明的激励政策，兑现人才价值。

5、提升企业员工队伍的整体素质：一是要加强对在职员工各方面的持续培训，二是要招聘技校生、职高生、大专生以上的高学历人才充实员工队伍，以适应企业发展的人才需求。有条件的企业应努力加强企业与院校、科研院所的合作，以提升企业在模具前沿技术上的研发能力。聘用海外工程师、设立海外办事处，借助社会资源提升企业的人才结构。

6、要把打造企业核心竞争力作为奋斗目标

第一，什么是企业的核心竞争力：真正属于企业的竞争力是一种别人“偷不走”、难以模仿的竞争优势。过去模具制造的设备能力有限，某些型腔形状的制造和修配精度的保证需要高超的手工技能，如果你有这个技术，你在这一方面就有别人无法获得的竞争优势，如果你本身是企业主，你的企业就有这方面核心的竞争力。

现代模具的制造模式早已摆脱了手工技能的束缚，进入到以数字化设计制造为核心，现代模具企业是人才、设备和管理的结合，企业不仅需要捕获人才的能力，还需要有组织人才和发挥人才作用去创造企业价值的战略，现代企业的核心竞争力最终都表现在这些方面。

第二，如何去构筑企业的核心竞争力：按照以上对企业核心竞争力的分析，企业应该怎样去赢得核心竞争力呢。很显然这不会一蹴而就，也需要通过规划企业目标、制定人才战略、创造用人环境和保持人才激励这些步骤去做，每一步都要求以企业发展为背景，每一步都要求以企业与人才共享发展成果为基础，最大的困难是企业主不能摆脱急功近利、排斥现代企业的管理思想，最大的风险在于企业制定的发展战略与市场需求脱节、企业发展得不到市场的正反馈。

7、培植企业核心竞争力的现实途径

①、建立系统化和流程化的管理模式，配合专业化的人才使用策略：现代企业管理一定要遵循ISO9000的管理原则，要建立持续稳定的质量管理体系。必须建立流程合理和闭环运行的管理模式，在管理上不要投机取巧。建立这样一种管理模式，其中暗合着专业化的人才要求，要在建立完善管理体系的过程中提拔、培养专业化的岗位人才，让他在整个管理链的某个点上专心致志，发挥其知识和经验的最大价值，一旦他要离开这个环境和岗位，他就失去发挥能力的最佳条件，他的个人价值就会缩水，这就形成一个好的用人环境的充分条件，另外的必要条件是企业要尊重和兑现人才的市场价值。如果对企业管理没有发展规划，在用人上短视的追求精简，通过兼职混用去扩大管理职能。人才流动直接影响企业管理的稳定，往往危及企业安全。企业需要考虑企业安全的战略价值，并为之投入。我们的用人标准就是专业化和学习型。

②、重视基层管理，在转型过程中提拔、培养人才。发展总是从脚下起步，最大的问题是选择正确的方向。企业转型需要什么样的人才，要根据企业转型过程的需要。不要把目光总是盯在所谓高端人才，人才可遇难求，识别人才需要过程，盲目追求高端人才往往是一种急功近利的心态。班组长、操机工、检验工、试模工、模具设计人员等等都是企业需要发现和培养的实实在在的人才，非常值得企业重视。企业管理基础薄弱，员工素质较低，这不是员工的落后，而是企业的落后。在基层需要有人去引导、发现和培训岗位人才，这是最最需要的，提高模具质量最终要落实在他们身上，在转型的道路上能否顺利，要取决他们素质的提升，最长的“工艺路线”在于基层工作质量的提高，在这个问题上需要领导层保持清晰的思路。在管理层要形成提倡学习、鼓励创新的氛围，强调所有的管理工作和管理理念要在基层开花结果，管理者要担负起指导和辅导的义务，每个管理者都不是万能的，所以要提倡学习，善于学习。所有这些工作都是一个打造企业核心竞争力的过程。因为没有企业可以轻轻松松做到，没有企业可以绕过这一过程。

③、要扬长避短：可以利用信息化管理技术创造管理的后发优势。我们既要树立忧患意识，也不必妄自菲薄。观察周边在转型上先行的企业，我们无法感知它们在转型的每一步上付出的勇气和艰辛，自己却一定要有足够的思想准备。工业化与信息化的融合是大势所趋，认识发挥信息化管理的平台作用，可以引领企业基础管理的改善，改善企业管理的流程，提升企业管理的科学化水平。

④、要把内部管理顺推和客户市场倒逼结合起来。企业的进步(包括设计理念、质量意识、管理要求等)，很多来自于市场的倒逼，市场的倒逼使我们不得不改变传统的观念。与此同时，我们不能完全被动地适应市场，尤其在明确企业转型目标、战略之后，必须自觉、主动去学习现代企业管理思想，按照系统管理和过程控制的原则去整理、规划各部门管理职能，通过PDCA循环提升内部管理水平。

⑤、坚决遵循“先做强再做大”的发展战略：企业生存取决于企业满足市场的能力，同质化竞争、议价能力下降，这是企业持续发展的长期威胁。要把企业引向以质取胜的方向。今后模具企业必定是强则恒强，大小两极分化，企业如果大而不强，处于中间，则如逆水行舟，不进则退。为什么模具企业会强则恒强，因为这些企业已经完成人才、设备、管理、市场的整合，形成了人才价值的高地。

宁波市已制订了“宁波模具三年发展计划”。今后三年是企业转型的关键期。而企业转型是一个系统工程，我们必须根据企业自身的实际状况确立转型目标，清析转型路线，突破固有的企业经营理念，并在一段时间(以年为单位)内作为做强企业的最大目标而不懈努力。